Endringsledelse – et begrep som splitter meninger i næringslivet. Er det overflødig og «helt korka», eller er det nøkkelen til prosjekt suksess? Forskning viser at effektiv endringsledelse i vesentlig grad øker sjansene for vellykkede prosjekter med hele 7 ganger [1], når endringsledere plasseres på prosjektets organisasjonskart. Likevel ser vi at prosjekter med kompetente endringsledere feiler. Hvorfor er det slik? Hva står i veien for å realisere verdien av investeringen i endringsledelse?
Betydningen av endringsledelse
Endringsledelse er i sin enkleste, men også mest kompliserte form, å lede mennesker gjennom endring. Det omhandler systematisk og målrettet arbeid gjennom involvering og ivaretakelse av menneskene som utsettes for endringen [2]. Fra et menneskelig og forretningsmessig perspektiv, er endringsledelse nødvendig for å sikre en effektiv overgang fra det gamle til det nye. Fraværet av systematisk og bevisst endringsledelse vil i beste fall føre til forsinket gevinstrealisering, og i verste fall føre til ingen gevinster eller vedvarende endring. Selv om stadig flere prosjekter engasjerer endringsledere, er det i mange tilfeller vanskelig å få full avkastning på denne investeringen.
"sikre en effektiv overgang fra det gamle til det nye"
Tre hindringer for å lykkes med endringsledelse
1. Alibi fremfor meningsfull investering
I noen tilfeller er det slik at prosjekteier eller organisasjonen vet at endringsledelse er viktig, derfor settes rollen på kartet, men uten å legge til rette for et helhetlig arbeid med endringsledelse. Endringsleder rollen blir et alibi, mer enn en meningsfull investering.
Noen råd for å dra nytte av endringsledelse:
Endringsledelse må være en integrert del av prosjektledelsen. I Prosci [3]- rammeverket spesifiseres det at endringslederen må inkluderes i prosjektledelsen på lik linje med en prosjektleder og prosjekteier. Dette gir endringslederen en synlig rolle og et rom for å praktisere endringsledelse ut ifra de rette forutsetningene. Videre er det viktig å tilrettelegge for:
Tett samarbeid med prosjektlederen tillater et endringsarbeid som er tilpasset planverket og rammebetingelsene. Endringsledelse må være en integrert del av prosjektet for å være slagkraftig, korrekt timet og for å oppfattes om en del av overordnet prosjektfremdrift.
Felles forståelse av suksess for prosjektet
Posisjonering av endringsarbeidet blant beslutningstakerne. Suksess defineres også av at sluttbrukerne er med på endringen.
Tilgang til sponsorer
Prosjekteier og styringsgruppe må være en pådriver for å tilrettelegge for en slik styringsmodell.
Allokering av tid og ressurser er en annen viktig komponent. I en rekke prosjekter står og faller suksessen av endringsarbeidet på denne ene endringsressursen. Villigheten til, og/eller forståelsen av, hvorfor det må investeres tid i dette arbeidet blant øvrige ressurser er ikke til stede. Det er endringslederens jobb å legge rammene for en god prosess, men det er sponsorenes prosjekteier og mellomlederne/linjelederne som er de utøvende aktørene. De kjenner organisasjonen og sine ansatte, de har tillit og det er de som skal forvalte “det nye” videre.
2. Timing
Timing er avgjørende for at endringslederen skal lykkes med sitt arbeid. Mange prosjekter legger endringsledelse til prosjektorganisasjonen når det nærmer seg opplæring eller overlevering. Årsakene kan være alt fra kostnadsbesparelser til lite kunnskap om fagområdet. Følgene kan likevel bli dyrekjøpte når resultatene ikke blir som ønsket.
Endringsledelse handler først og fremst om å bygge aksept, forståelse og tilrettelegge for endringen; som nødvendige steg forut for eventuell opplæring [4]. Uten de rette stegene på plass kan opplæringen være fånyttes da endringen trolig ikke vil vedvare og gevinstene ikke realiseres.
3. En teoretisk øvelse
Teori, som i utgangspunktet skal guide en endringsleder, er potensielt også en endringsleders «hemsko»; faren for at endringsledelse blir en teoretisk øvelse med fokus på analyser og arbeid på «bakrommet» fremfor noe som er praktisk og anvendbar. Nytten av endringslederen oppleves som minimal dersom styringsgruppe og sluttbruker ikke opplever konkrete tiltak tilpasset organisasjonen og endringen.
Det handler om å forstå den aktuelle organisasjonen og behovene de har. Her vil ulike analyser kunne være en god bidragsyter.
Det må utarbeides konkrete mål, både for suksess, sponsorstøtte og i trinnene i den individuelle endringsreisen.
Det krever synlighet, kommunikasjon og å bygg tillitt hos ledere og mellomledere.
Det krever tydelighet på oppdrag og hensikt, og tidlig forventningsstyring til hva som kreves allerede i innledende fase.
Fra alibi til meningsfull investering
For å gå fra å være kun et alibi for endringsledelse i prosjekt til en meningsfull investering, må endringsledelsen være integrert fra starten, timet riktig og endringslederen selv evne å gjøre teori til praksis. Når disse elementene er på plass, vil endringsledelse være en verdifull investering og en vei til suksess i ethvert prosjekt.
Ta kontakt
Er du nysgjerrig på hvordan du kan få verdi ut av endringsledelse i ditt prosjekt? Vi har flere spesialister på endringsledelse som kan hjelpe deg å sikre en effektiv overgang fra det gamle til det nye. Ta kontakt med en av våre spesialister på endringsledelse ved å sende e-post til kontakt@relato.no.
Om forfatteren
Linn Holm er sjefskonsulent i Relato med omfattende erfaring fra strategiske endringsprosesser i både privat og offentlig sektor. De fleste oppdragene hun har løst har hatt et internasjonalt tilsnitt og hun har blitt vant med tverrkulturell kommunikasjon. I tillegg er hun sertifisert endringsleder (PROSCI) og brenner for å skape engasjement, involvering og varig endring.
Referanser
[3] Prosci PCT modell: The Prosci Change Triangle (PCT) Model
[4] Prosci ADKAR The Prosci ADKAR® Model | Prosci